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 2015OTC營銷模式及趨勢

 

  2018-8-10 11:17:02 瀏覽:4609 來源: 【字體: (右鍵暫停)  

 

一、OTC企業與產品的營銷模式分析

1、大企業品牌廣告驅動模式

OTC的行業本質是自我藥療,也就是消費者自主選擇和購買產品,消費者選擇OTC產品的依據就是品牌,OTC競爭到最后一定品牌競爭,一旦成為品牌企業,其產品溢價能力就會明顯比完全同質化產品高出很多且銷量大;同時,品牌企業的二線產品比其它同質化的產品價格也可以高出很多,且容易賣。

2、處方帶動模式

不少OTC產品營銷中,處方對于OTC銷售的帶動作用同媒體廣告等一樣重要,特別是在媒體廣告價格越來越高但對銷售產生的影響力卻越來越低的時代。

采取這一模式的企業很多:如步長、同濟堂、正大天晴、濟民可信等等企業,不少產品都是先做幾年臨床推廣,OTC市場自然也會有一定銷量,企業和產品被消費者和終端逐步認可后,在慢慢獨立出OTC團隊。

3KA連鎖藥店高毛利驅動模式營銷模式

隨著場地租金提高和人工成本提高,連鎖藥店的經營成本逐步趨高,目前在25%-30%,主推60%以上的高毛利產品是其必然趨勢。

隨著主流連鎖議價能力越來越強,一些先知先覺的OTC企業,都率先給連鎖貼牌和給連鎖較高的毛利,依靠終端的推力,做大銷售。

作為品牌工業適應這一模式的有兩個方法,一是二線品種給連鎖做高毛利主推,二是品牌產品做成連鎖專供的大規格相對高毛利,讓主流連鎖主推。

4、人海戰術驅動模式

東北一些大企業,采取都是這一模式:省、市、地、縣逐級現款底價承包、然后由基層人員在把產品賣到各級各類終端,一般是第三終端和中小藥店以及大的*散店。

這一模式將隨著基藥的逐步推進以及新版GSP實施及其它監管政策的到位執行,將會逐步日漸式微,趨于沒落,但是短期內還是有一定的生存空間。

5、渠道深度分銷驅動模式

這類OTC企業的OTC產品,都是普藥、大普藥和新普藥,依靠一二級商的驅動,實現銷售,尤其同質化嚴重的普藥,商業賣那家貨,區別不大,關鍵是渠道深度分銷的各項工作是否做到位,只要商業利益高、三員獎勵到位、商業客情關系到位、配送商選擇準確,就能實現銷售。

一段時間內,還是有一群不做調撥的純銷配送型商業,筆者曾命名這類純銷型商業為臨終端渠道,這類商業是可以把一些價格體系控制好的產品逐步做大的。

臨終端渠道商業,有自己特定區域內的終端網點,當產品毛利率要求相對較高時(15%~30%),他們會給自己的業務員下達任務,可以做大這些產品。

OTC企業采取這一模式時,只有把臨終端渠道規劃好、把深度分銷、渠道管控、渠道規范、渠道客情、渠道促通(非促銷)、渠道優化進行到底,就一定會有銷量。

6OTC代理商全國或者區域招商營銷模式

代理商發展到現在能夠存活下來的,都是推廣型商業,都有人員網絡客戶資源,大都成立了自己的公司,有些是區域代理,也有OTC全國總代理公司,他們一般對產品遴選標準高,資金平臺小,業務覆蓋相對單一,可再細分為醫院代理型、藥店代理型和推廣外包型三個亞類,但有一個共同點就是對其代理的產品毛利率要求極高(50%~80%)

7、中小連鎖聯盟主推模式

中國醫藥物資協會自200910月以來,先后主導成立了14家省級藥店聯盟,覆蓋全國18個省(直轄市、自治區),共有成員單位549家,門店總量17705家。

隨著各地省級采購聯盟、散店聯盟的蓬勃發展,大型制藥企業忽視的零售市場,被一些中小制藥企業,依靠聯盟主推模式,取得一定的銷售量和市場份額。

2011年,上述14家省級藥店聯盟進行了73次聯合采購,聯合采購的商品市值12.25億元,通過聯合采購降低商品價格最高的達到10%,最低的為1.4%,總體平均降低商品價格為4.1%

“未來幾年,中國醫藥物資協會將繼續推動省級藥店聯盟的建設,完成全國總體布局,達到25家聯盟,覆蓋全國各個省市區。”

積極的介入聯盟,依靠聯盟的力量,把自己的產品做起來,是很好的選擇之一,也是較快捷的途徑。

8、適量品牌廣告,商務,終端強力跟進模式:

比如浙江康恩貝、昆明滇虹藥業等。這方面成功的企業較多,今年內表現突出的是李時珍醫藥集團,依靠地面終端人員、培訓、專柜的強力跟進,銷售穩步擴大;康美藥業股份有限公司的則是企業品牌形象廣告加上人員終端推廣模式。

9、控制營銷模式,一鎮一店鋪貨模式。

采取選擇性鋪貨,或者稱作街區鋪貨,一條街只鋪貨一家重點終端,以規避價格戰,提高終端推力和忠誠度,比如浙江為誠醫藥就是采取這一模式做大其中成藥的。這一模式的根本是提升渠道和終端的價差空間,提高終端毛利率,且由于鋪貨極少,規避了終端之間的價格競爭,終端也就有了信心和推力,利用二八原理,產品也能上量,但是這還是中小企業的玩法,產品較難持續做大。

10、蒙派模式。

無底線媒體炒作。更狠,更快,更邪乎。操作這一模式的人,幾乎是壟斷一些媒體資源。以電視專題片、廣播熱線、報紙軟文的方式進行狂轟濫炸式傳播,常常是擴大宣傳,短期炒作某個產品,賺快錢,然后不停換產品。靠良好的地政關系不怕違規和罰款,甚至筆者聽說先把罰款交給相關部門,然后就大打廣告。

蒙派模式必將沒落,目前還想進入應該警惕。

 

二、醫藥工業OTC營銷的十大趨勢

1、大連鎖與品牌廠商的品牌藥品的戰略合作區域緊密趨勢

品牌藥企認識到主流連鎖代表醫藥零售發展方向,是繞不過的坎,且連鎖藥店由于經營成本的上升,對工業的利益訴求是正常的,因此開始正視和重視主流連鎖,紛紛成立KA部門或者零售部,設立專人負責主流連鎖的零售業務,開始和連鎖藥店戰略合作,即給予主流連鎖比其它藥店更好的合作條件,給予培訓、活動、陳列、促銷、返利等支持,此外還開始做專供主流連鎖銷售的品規產品。

作為主流連鎖是認識到自己的品類結構離不開品牌產品,因此開始重視品牌產品的鋪貨與陳列,有些已經下達任務,不讓店員攔截,開始主動尋求戰略合作和上量的方法。

導致這一現象的原因主要是工商各自的競爭壓力所致,工業不重視和讓利連鎖,連鎖就會攔截工業的產品,工業會失去這部分零售的份額;同樣,連鎖不重視品牌產品,既失去了品牌工業強大的地面市場推廣支持體系的支持,同時不賣品牌產品會失去消費者的支持。

未來的工商合作將會進一步加強,表現在品牌工業的二線品種給主流連鎖直接貼牌;雙方更加深入的進行品類戰略合作,提升某一個品類在連鎖中的銷售份額,比如連鎖與康美合作,有利于做大“大中藥品類(中藥飲片、定形裝中藥、藥食同源產品、參茸貴細類產品)”等。

未來合作還會出現的合作模式有:工業站助連鎖高管進行高端EMBA學習高層次高水平的各種連鎖經營高峰論壇活動;請連鎖高管到工業參觀體驗;工業做自己產品的專柜營銷;工業建立零售培訓學院,服務連鎖藥店。連鎖委托工業進行品類承包式合作。

工商合作既然是趨勢,那么如何做好工商合作呢,需要做到以下六點;首先是觀念轉變,變工商博弈為工商合作、變向供應商要錢為一起向市場要錢;其次是共同培育市場,沒有工業的配合,目前高毛利品種也難上量,同樣,僅有工業的廣告和終端人員促銷推廣,沒有連鎖的首推主推,工業終端活動再多同樣也難上量;其次是雙方的資源相互最大化利用,連鎖不能只盯著毛利高低。作為工業,產品必須設法成為連鎖首推和主推,否則不可能快速上量;第三工業還得協助連鎖做好品類提升和做好品類中心;第四是配合好連鎖的促銷與會員日推廣;第五是做好自己的產品營銷規劃,為連鎖帶來回頭客;六是培訓好店員、做好門店跟進工作。

總之,連鎖集中度提升越來越快,其影響力和銷量已經是不可忽視的,你不理他,他一定會用競品或者自己的高毛利產品取帶你。

2OTC市場的精細化管理趨勢

以前那種“廣告+商業渠道”運作的模式,以及終端直供,高毛利主推的模式,已是日漸式微,效率效果都越來越低,因此OTC市場的精細化管理成為今后一段時間內的必然趨勢。筆者認為要從以下幾個方面開展精細化營銷管理工作:

1、細分不同區域市場,采取適合本區域市場的運作模式;大城市市場與中小城市管理、城市與第三終端管理、管理的幅度、范圍都不一樣,需要較細的要求和具體細致的工作,一刀切跑終端,管理多少家店的時代已經過時。

2、細分不同終端類型,按照不同終端特點采取不同運作方式。

連鎖藥店與*散店;大連鎖與中小連鎖;連鎖藥店與小醫診所、目標店與非目標店管理、特A店與A店的形象終端管理、連鎖直營店和加盟店,其管理的方式方法、工作的內容、投入的資源、突破的方法等等,都是不同的,需要差異精細管理。

3、細分產品及其合適的運作模式,不同產品采取不同運作模式;

主治療藥品、輔助治療的關聯銷售產品、大健康類可以體驗的產品、不同毛利水平的產品、連鎖的基量品類產品還是增量品類產品,都得細分和在終端采取不同的營銷推廣方式,否則難以上量,還有被競品取代的可能。

4、細分渠道與終端隊伍,各種類型不同商業渠道零售終端都有隊伍開拓與維護上量。針對不同類型的渠道和終端,配備相應的人員,做到有效管理。

精細化還體現在即使是藥店貼牌品種,高毛利品種,還是需要地面終端人員細致的服務與跟進。因為大連鎖高的毛產品多達1200個,意味著所有細分疾病治療領域,連鎖都有自己的高毛產品在攔截你,且不止一個,而店員的注意力是有限的,不可能關注到1200個品種,你的銷售量自然也就無法很快提升,就是說僅靠連鎖的高毛主推已經不能上量,廠商必須有系統的跟蹤,做陳列、維價、培訓、激勵、推廣等系列工作,不可讓利到底,否則無任何空間雇傭OTC終端推廣團隊、做促銷、做服務。

5、細分消費者需求和媒體接觸習慣,多種方式塑造品牌。

具體來說,中老年的主流媒體還是電視媒體,年輕族群接觸的是網絡新媒體,電視媒體的公信度在8090后中并沒有絕對的優勢,因此不同媒體接觸習慣和購物習慣,必須精細化管理。

3、終端推廣取勝趨勢,成為未來非廣告OTC產品營銷的關鍵

比如服務營銷模式:一是創造顧客滿意度,生產企業要向零售商提供優質的產品,而零售商要給患者建立檔案,然后雙方一起定期進行電話拜訪、登門拜訪,提供一些優惠政策如:節假日打折活動、定期的健康檢查,與消費者定期溝通等一系列活動。

服務營銷一項內容是工商一起走進社區,做社區體驗和推廣,廠商聯合藥店,一起進入社區,進行體驗活動的主題可設置為“體制檢查”。地點可選在社區內公園、小廣場、出入口、老年活動中心等居民集中地(需與居委會或街道辦事處、社區服務中心聯系確定活動場地);附近公園、廣場等地(需與公園管理處談確定活動場地);早夜市、菜市場等地(需與市場辦公室或市場管理處洽談確定活動場地);商業中心、寫字樓、企事業單位等地門口。活動需準備的工具主要包括桌子、椅子、條幅、易拉寶、展架、顧客登記表、筆記本、筆、DM單等,如允許也可在宣傳欄貼海報通知,活動時需持單免費體驗或體檢。

會議活動可采取“主題講座”的方式,與社區聯合舉辦,采用發單和活動的方式通知居民,并由街道辦、社區服務中心和居委會組織居民參加,同時也可聯合企事業單位、干休所等地。需要準備的物料工具包括聽課票、顧客登記表、小禮品。

二是要做好客戶的數據建立,把每名患者的購藥次數、購藥量、購藥品種進行數據記錄,定期進行分析,并掌握準確的購藥習慣,根據分析所得出的數據向消費者提供有效的服務和健康檢查,以關愛人生健康服務為宗旨,必將取得非常好的市場效果。

4、與連鎖合作共建品類管理中心趨勢

工商協作,做大品類,是雙方共贏的事情,目前階段,大家都已逐步意識到這一合作模式的重要性,其中最重要的方法就是各種品類管理中心。

品類管理實際是藥店---從賣產品到賣健康---賣健康問題解決方案---健康管理“中心”的新嘗試,是藥店真正開始以消費者為中心的體現,具體有以下考慮:

通過各種健康管理中心的理念創新綜合品類。把現有品類和服務重新組合,提供健康解決方案,而不僅是賣某個產品。

新品類中心,以消費者需求為中心來定義品類。以更全面、系統、便捷的方式,跨品類組合,集中陳列,提供一站式疾病解決方案,從而更好滿足消費者需求。

“新型品類中心”的目的則是整合現有在銷品類資源。設定新的主題甚至新的購物方式、并予以強化,喚起消費者的新型需求。

服務亞健康和人群和健康人群的保健需求。

筆者認為,目前工業可以介入與藥店一起做的品類管理中心有:中藥養生中心、包括感冒中心、愛胃中心、男性健康中心、女性健康中心、愛眼中心、抗過敏中心、口腔護理中心、糖友會、寶寶發熱中心、家庭護理中心、足部護理中心、營養健康中心、美容保健中心、母嬰中心、健康睡眠中心、免疫力提升中心、老年生活中心、U品中心、有機中心、糖尿病中心、高血壓中心、骨質增生中心等20多個常見健康管理中心項目。

目前康美藥業已經開始和一些連鎖合作,一起運作中藥養生中心(養生坊、養生專柜)。一起做大藥食同源類中藥。

5、渠道管控與終端維價趨勢

五年前開始的渠道控制營銷,目前多數企業都已自己會做了,不需要要行業專家去輔導執行了,說明渠道管控的重要性和普及性,但是控制營銷中的“控制”只是手段,“營銷”才是目的.渠道控制營銷應該寬嚴適度,收放自如,不給競爭對手機會,不引起商業反感和抵觸為原則。其中自己團隊的執行力才是關鍵。

維價就是做純銷,目前再好的品牌產品,終端要是攔截你,你也難以上量,終端推力在零售店中的作用絕對不容忽視,應該千方百計提升終端推力,其主要工作就是維護好終端價格,康王洗劑從21-23元,提升到后來的28-29元,無需給終端返利,終端的推力都大大提升,終端連鎖藥店做康王洗劑有錢賺了,自然也就愿意賣和能賣好了。

那些大量打廣告,不問終端價格的企業,廣告費一半就是浪費在不做終端維價上面,還美其名曰終端自己打價格戰,讓利消費者,反而能賣得更多,事實卻證明,品牌盡管有指名購買吸引力,但卻比不過全國200萬藥店店員的攔截。

6、成立KA部,系統運作KA連鎖趨勢

大連鎖集中度的提升,和執行力的加強,以及連鎖集采能力的加強,使其成為銷售好壞的風向標。目前很多品牌企業開始重視主流百強連鎖的作用,開始成立KA部門,學習與零售藥店打交道的方法技巧,開始理解連鎖藥店行業發生的快速變化和他們對自己生存與利益的訴求,這將是我來必然、必不可少的OTC營銷運作模式。筆者給幾家企業做過KA開拓、銷售上量、運作管理方面培訓時,深感這一趨勢的不可阻擋,凡是運作KA連鎖的企業,其產品在大連鎖的銷售都有很大提升。

建立以KA為主導的OTC營銷模式就是以KA做為工作核心,圍繞產品在大連鎖如何進場、的連鎖促銷推廣如何上量、產品在渠道終端的品牌建設、競品信息收集等做為工作重點進行有序開展。由于KA做的是各區域市場的關鍵節點,對非KA終端起到標桿作用,因而OTC其他各團隊如推廣部、商務部、招商部等部門以此節點陸續展開。

KA部在整個營銷體系中起到特種部隊作用,是OTC團隊的一部分,但他們的水平、能力、工作內容與一般的OTC經理有一定的差異,KA的特點是做形象終端,做銷量,但其投入較大,其承接的職能則主要體現在產品進場、品牌推廣和促銷上量這三個方面。

產品進場:是KA部的基礎性工作。KA部依據自己企業的產品線,需進行仔細分析,找出品類的聚焦點,再將產品進行有效組合,形成品類特色。在與KA連鎖進行溝通時,結合其現有品類缺陷,展示產品賣點、定制不同區間的零售價格帶,并通過適當讓利方式讓KA連鎖引進自己的產品。

品牌推廣:產品進場后,KA部的工作重心應放在產品品牌形象建立、店員售賣習慣建立、社區患教活動等品牌推廣活動上,通過持續的活動開展,建立KA門店固定消費者的偏愛度,提升自己企業在當地的品牌影響力,從而為推廣部或招商部開展工作奠定基礎。

促銷上量:促銷上量是KA連鎖日常工作核心,通過促銷上量一方面能給KA連鎖帶來客流量和利潤額,進而價格維護;另一方面在教育消費者時能夠產生購買習慣,進而拉動非KA門店的銷售,實現公司整體的品牌價值。

7、基藥對OTC市場短期內的沖擊趨勢

首先基藥從307擴大到520之后,幾乎涵蓋了所有的治療領域,加上各省的增補,目錄涉及產品更多,且國家各級政府投入越來越大,在基層醫療機構就診買藥不但零差率銷售,且可以按照比例報銷,比如深圳社康中心零差率后還可打七折,優惠政策的結果是同樣的基藥,零售市場就無任何價格優勢可言;

其次是基藥限價,如果波及零售渠道,這樣零售系統的基藥高毛利產品就將不復存在,其實目前不少攔截品牌企業品種的基藥,毛利高達65-75%,而限價以后,就無法在銷售了。

三是醫藥分開口惠而實不至,或者根本無法把醫藥分開,因為這涉及醫院利益集團,他們短期內不可能讓處方外流,于是藥店零售的生意越來越差。

第四是體現在五年前自由競爭的第三終端市場基本屬于OTC市場,現在被政府招投標壟斷,尤其是鄉鎮一體化(衛生院代村衛生室購買),對于自由的第三終端零售市場是致命的打擊。

我個人認為,政策對于進入基藥目錄的OTC產品是否利好,分為兩個方面,對于獨家品種,尤其是中成藥,可以通過提高中標價格,找代理商用類似醫藥代表的方法,搞定基層醫生和醫療結構,可以放量增漲,潛力巨大,是利好,但這是類處方藥推廣模式;但對于已經在廣告的品牌OTC產品,則不是好消息,一是會被限價,限價后就很難運作,廣告費可能都掙不回來,另外還存在原來做起來的OTC市場的存廢問題,比如:東北制藥總廠的整腸生和康恩貝前列康可能都面臨這樣的問題,到底都OTC市場還是基藥市場,這要考驗企業決策者的智慧了。

8、大健康企業大力發展大健康品類趨勢

大健康產品目前處于井噴發展期,國家各項政策都在扶持大健康產品和大健康產業,筆者有系統的研究和培訓課程,且去年資料中已有論述,這里不再論述。大健康產品要授人以魚更要授人以漁。

9、先做區域品牌,逐步擴展全國,是做OTC品牌的趨勢

這是以下原因造成的:

一是OTC產品在不同區域和不同連鎖間的差異化趨勢:產地、規格、劑型、包裝的差異化

二是媒體費用瘋漲,企業投入太大,而媒體眾多、干擾加大,投入成功概率減小;

三是各地終端不是大打廣告就可以搞定的,廣告產品進場,終端收的機場費更多。

四是人員費用增加,組建一個全國團隊所需的成本也和媒體費用一樣居高不下。

因此先從區域試點,或者逐步來一個市場一個市場的去做,幾種優勢資源,做一個成一個,然后穩固一個是風險較小、投入可控的模式。因此也是一個趨勢。

10、做渠道品牌和終端品牌趨勢

大眾媒體費用高,企業轉而尋求投入低的方式來做品牌,筆者認為品牌分為消費者品牌、渠道品牌、終端品牌。

通過與專業媒體,可以擴大在商業和零售藥店企業的影響力,也就可以成為終端和渠道品牌。

渠道品牌:把渠道商業公司經常組織起來,經常和商業的人員一起搞活動,培訓商業的三員(采購員、銷售員、開票員)和獎勵商業三員;通過各種商業公司的活動聯誼,讓商業公司認識你、認可你、愿意在眾多的同質化且利潤水平相差不大產品中選擇銷售自己企業的產品。

終端品牌:經常把連鎖藥店組織起來搞活動,通過藥店行業媒體來做軟硬廣告投入,行業內大部分企業常用的方式是:贊助連鎖的藥店老總、老板們參加各種MBAEMBA、研究生班,博士班,把工業自己高管變成連鎖藥店企業的同學,樹立自己的企業形象;組織連鎖藥店老板和老總到全國各地和世界各地去旅游、以及組織各種文化之旅;組織各種各樣連鎖藥店的高峰論壇,與媒體合作組織店員、店長、藥師的各種選秀、技能競賽、組織連鎖間相互學習交流都是常用的方法。

工業通過與連鎖藥店的系列活動與互動,形成終端品牌,讓200多萬個店員信任你:大型互助式選秀活動模式:媒體戰略合作造勢營銷:辦班、辦欄目、辦活動、組織論壇、組織旅游。

依靠終端和渠道品牌,產品也可以實現一定規模的銷售。

11、處方藥企業進入OTC市場趨勢

(1)、政策嚴格令醫院操作越來越難,風險越來越大

從去年9月開始,稅務局和衛生部等7單位的查稅專項行動,3萬家藥品、醫療器械生產經營企業和醫療結構受到檢查,1.1萬戶企業被查出有違規使用發票行為,設計非法發票35.2萬份,補繳稅款和罰款25.2億元,同時查出34起醫藥購銷不正之風案件,有人認為,GSK事件,可能引發進一步的查稅風暴,不管怎樣,打擊商業賄賂和查稅,將導致醫院市場運來越難做,院方和醫生都將越來越謹慎,不敢輕易接受醫藥企業的各種直接和變相的好處,尤其是有名企業的好處,一旦被查出,就是執業職格和聲譽受損,因此治理商業賄賂將導致一些企業和人員不再愿意在風險越來越高的處方市場去冒險,但銷售業績的考核指標是不會因此降低的,轉型OTC就成為必然選擇。

(2)、藥品降價后,令醫院操作無以為繼,但是藥店可以操作

其次是打擊商業和賄賂的目的是降價,降低藥價后,給醫院各環節及醫生行賄的空間之然就降低或者沒有了,而要店銷售藥品的價格一向是遠遠低于醫院的,因此降價藥店是能夠承受的,且操作藥店的OTC代表比操作處方線醫藥代表收入低多了,對操作空間的要求也不一樣,此外,藥店即使高毛主推,需要打點滴環節也比醫院少多了,比如給連鎖藥店貼牌后,就可以利用其推力上量,事實上,臨床銷售五年級五年以上的產品,零售都可以帶動,只是有些處方藥企業,不愿產品外流到藥店而已。

(3)、藥店藥品銷售份額被基層醫療結構搶去,需要新特藥補充

其次是OTC市場,及連鎖藥店市場,被政府大力投入到基層醫療機構的基藥搶去很大一部分市場份額,銷售持續下滑,而以往的連鎖藥店零售市場,一直不受品牌廠商,尤其是外企業品牌廠商的重視,這次趁機轉型,對于藥店是意外驚喜,是雙贏的舉措,雙方會一拍即合,皆大歡喜。

(4)、新特藥只能在藥店零售渠道才可快速突破,無政策壁壘

我們知道,基層醫療結構政府要去100%使用基本藥物,不能使用非基本藥物,因此受到商業賄賂打擊和降價后的新特藥,唯一的可選途徑就是走OTC路線。

還有一個很大的愿意就是,即使醫院線的招投標,受到的限制和打壓限價越來越多,而連鎖藥店僅有高毛利的限制,處方藥本來售價高,在提高點價格,作為品牌企業,給連鎖按照其供貨價50%的毛利,是可以做到的。

可以預料,進入OTC領域的高端品牌企業、內資外資企業,必將越來越多!

 

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